來源：現(xiàn)代物流報

       過去幾年國內(nèi)大多電商企業(yè)以瘋狂的價格戰(zhàn)和巨額虧損換取市場份額，在極短的時間里獲得了傳統(tǒng)零售行業(yè)數(shù)十年才能達到的規(guī)模。但這種"殺敵一千，自損八百"的發(fā)展是否能夠持續(xù)，一直是關(guān)于平臺電商最大的爭議，在兩三年前平臺電商仍處于"模式之爭"的階段。但有意思的是，龍頭企業(yè)不僅沒有倒在質(zhì)疑者預期的現(xiàn)金流斷裂聲中，反而保持了持續(xù)的快速增長。隨著規(guī)模持續(xù)壯大和業(yè)務閉環(huán)的形成，龍頭企業(yè)以自身發(fā)展詮釋了平臺電商的成功模式。
      

       天貓：依托商品中心打造數(shù)據(jù)閉環(huán)
　　天貓商城閉環(huán)的形成，是先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的典型。缺乏強勢競爭對手、受益于淘寶流量導入，使得天貓在成立之初即通過提供代運營服務獲得了大量客戶資源（供應商+消費者），其后更是通過大數(shù)據(jù)運營的優(yōu)勢鞏固了客戶黏性。
　　天貓不僅在業(yè)務模式上最為簡單成熟，通過出租平臺收取傭金的贏利模式資產(chǎn)輕、現(xiàn)金流穩(wěn)定，財務狀況良好，平臺電商之王的確當之無愧。
　　成立于2003年的淘寶網(wǎng)，通過免費策略吸引大量商戶進駐，匯聚全中國最大的商品庫，吸引并滿足各式各樣的網(wǎng)購需求，同時搭建以支付寶為代表的網(wǎng)絡誠信和支付體系。
　　2008年4　月上線的天貓商城（當時名為淘寶商城），旨在為企業(yè)級商家構(gòu)建電子商務基礎(chǔ)設(shè)施，憑借淘寶網(wǎng)積聚的商戶和用戶資源快速成長。
　　天貓商城在發(fā)展初期，其業(yè)務模式并不復雜，主要為個人或企業(yè)級商戶提供了代運營服務，而不涉足采購、倉儲、配送等具體運營環(huán)節(jié)。
　　在通過免費政策打敗惟一的競爭對手易倍之后，天貓極大程度的享受到了國內(nèi)網(wǎng)購的流量紅利，上線4　年后的2012年，天貓商城交易規(guī)模已突破3000億元，占淘寶交易總額的30%。
　　在實現(xiàn)如此巨大銷售額的同時，天貓實際上坐擁了國內(nèi)最大商品庫、最多賣家、買家的信息，所掌握的是國內(nèi)最大的網(wǎng)購數(shù)據(jù)庫。
　　2012年7月10日，天貓與阿里云、萬網(wǎng)宣布聯(lián)合推出聚石塔平臺，率先以云計算為"塔基"，為天貓、淘寶平臺上的電商及電商服務商提供IT　基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)云服務，從而開啟了阿里巴巴數(shù)據(jù)平臺戰(zhàn)略。
　　聚石塔電商云工作平臺，由底層聚石塔的云、上層聚石塔容器和頂層的聚石塔服務市場三部分組成。其中聚石塔的云將更具彈性的云基礎(chǔ)設(shè)施提供底層支撐；聚石塔容器則是用于對進駐聚石塔的第三方服務商的管理；最終通過SAAS云平臺向更多的賣家開放。
　　截至2012年年底，聚石塔平臺為607家天貓運營服務商和2300個品牌店鋪服務，半年時間實現(xiàn)2萬商戶的覆蓋，累計處理訂單1400萬單，占天貓訂單總數(shù)的23.86%。
     

       一號店：最強供應鏈技術(shù)支持下的品類突圍
　　一號店作為后起之秀，在幾乎所有標準化品類都已被電商巨頭瓜分的競爭格局下，依托自身極強的技術(shù)背景，選擇供應鏈難度最大的商超品類為切入點，從而獲得一批黏性極強的客戶群體。
　　2012年一號店仍處于虧損，但經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。
　　對于坐擁黏性最強客戶資源的一號店來說，圍繞這批黏性客群實現(xiàn)向更多品類的拓展，最終轉(zhuǎn)成收傭模式的平臺型電商，其贏利指日可待。
　　一號店主要銷售的商超品類具有重復購買頻次高、客戶黏性強的優(yōu)勢，但由于體積非標準、質(zhì)量大、有效期短等屬性，分揀、包裝、配送難度遠超一般電商。
　　頭頂"全美供應鏈No.1"頭銜的一號店創(chuàng)始人于剛，在其創(chuàng)業(yè)之初就選定了以技術(shù)優(yōu)勢換取客戶黏性的發(fā)展方針。
　　一號店目前每訂單SKU數(shù)多達7~8　個，商品數(shù)量多達16~17　個，公司于兩年前上線WMS　V3　系統(tǒng)，大幅提升了庫存準確率；一年半前TMS　V2　上線，對配送業(yè)務流程進行梳理；一年前采購系統(tǒng)模塊PMS上線，銷售預測系統(tǒng)（信息流）也規(guī)劃上線，開始實現(xiàn)銷量預測；而今年上線OTB系統(tǒng)后，將從財務角度（現(xiàn)金流、資金情況）控制采購量和周轉(zhuǎn)天數(shù)。
　　這種人無我有的品類供給在極大提升客戶體驗的同時，也提升了運營效率、降低運營成本。
      

       京東：精準切入戰(zhàn)略品類資本助力彎道超車
       京東能夠從天貓壓制下突圍，是企業(yè)戰(zhàn)略、資本力量和技術(shù)提升的共同結(jié)果。在以3C品類為切入點吸引流量并獲取現(xiàn)金流后，京東借助資本市場融資，持續(xù)提升供應鏈性能并向更加復雜的新品類（圖書、服裝、百貨）拓展以鞏固客戶黏性，最終實現(xiàn)由垂直型B2C向平臺型B2C的轉(zhuǎn)型。
　　在2011年之前，京東的現(xiàn)金流因極度依賴供應商占款而存在斷裂風險，但隨著開放式平臺收入占比的逐漸提升，我們預計京東很快能夠?qū)崿F(xiàn)季度（甚至年度）贏利。
　　與天貓不同的是，京東以草莽英雄征戰(zhàn)電商平臺時，競爭對手已經(jīng)強大了很多，基于對互聯(lián)網(wǎng)消費者的深刻理解，京東選擇3C/數(shù)碼這一單價高、更新周期短、占款能力強的重點品類為切入點，戰(zhàn)略性虧損以快速搶占市場份額，很快獲得消費者認可。
　　銷售規(guī)模擴大給公司帶來持續(xù)的經(jīng)營性占款，同時公司借助融資（從2007年至今，四輪融資共計獲得22.3億美元的資金）獲得的現(xiàn)金流大力投向后臺倉儲、物流、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
　　目前，京東商城已在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽等6　個城市完成了一級物流中心的布局。未來的倉儲物流體系分為三級，一是7個一級物流基地（上述7　個物流中心），二是25個城市建立二級運營中心，三是更多城市的三級物流體系。這三個層級都由京東商城自己建設(shè)，以提高供應鏈效率。
　　目前，京東已在全國擁有6大物流中心、27個城市倉儲中心、近1000個配送站點、300　多個自提點，覆蓋全國1188個區(qū)縣，儲備產(chǎn)能每日超過120萬單（其中非自營日訂單數(shù)量超過10萬單）。
　　同時，京東還推出"211　限時達"、次日達、晚間配送、預約配送、貨到付款等服務。
　　嚴格意義上來看，京東的成長路徑是一條垂直型B2C轉(zhuǎn)型平臺型B2C的經(jīng)典路徑，而京東能夠脫穎而出的根本原因在于，其切入的3C/數(shù)碼品類為其帶來了一批國內(nèi)購買能力最強的用戶，并通過后臺供應鏈的持續(xù)投入和開放平臺品類豐富度的拓展，不斷強化用戶黏性，鞏固競爭壁壘。
　　另一方面，隨著供應鏈體系的成熟和過往豐富底層數(shù)據(jù)的積累，京東已經(jīng)具備為開放平臺商戶提供倉儲、配送、售后、數(shù)據(jù)、支付、金融產(chǎn)品等全方位的產(chǎn)品和服務。
      

       后來人的困惑：選何品類？如何突圍？
　　目前主流的網(wǎng)購品類如服裝、3C、圖書、食品用品等均已被巨頭瓜分，且經(jīng)過多年培育用戶在這些品類上的消費習慣已基本固化，這意味著新進入者要想通過打折促銷等眼球經(jīng)濟攻克上述主流品類，搶奪龍頭公司的黏性客群已絕非易事。而其余大多數(shù)品類或由于購買頻次、客單價等因素難以成為核心品類，或由于品類屬性復雜、供應鏈難度大等因素難以在短時間內(nèi)被攻克。
　　因此，我們認為后進入者寄希望于模仿龍頭公司的成功經(jīng)驗實現(xiàn)突圍難度較大，若能結(jié)合自身獨特資源（如通過線下門店資源實攻克部分體驗感較強的品類或生活服務類業(yè)態(tài)）實現(xiàn)黏性客群的快速增長，進而實現(xiàn)向更多品類的拓展，最終轉(zhuǎn)型開放平臺仍存機會。
　　但不管怎樣，后臺供應鏈體系的突圍和大數(shù)據(jù)的掌握，仍是后進入者不可繞開的門檻。