所謂專線公司是指自己發(fā)班車提供城際門到門零擔(dān)運(yùn)輸服務(wù)的貨運(yùn)公司，包括單線單向和多線多向、一端能提能送和兩端均能提送。按此界定，一條線路上的貨運(yùn)公司數(shù)量應(yīng)該會從10個單位縮水到1個單位。
1、專線公司可以走的幾條路
這里所說的貨運(yùn)公司不只是專線公司，包括第三方物流公司直到信息部。老mi盡量不評論道路的優(yōu)劣，也盡量不從非專線公司角度去歸納。
道路一：做三方找直客做綜合。
從"中國物流年"即2002年至今已有14個年頭了。2008年前，西裝革履+PPT+Solution，那就是"高大上"、甚至被視為核心競爭力要素；期間，拿地蓋庫房是很招人艷羨的事。2012年前，大三方物流公司開始關(guān)注發(fā)展運(yùn)輸業(yè)務(wù)。時至今日，跨國物流企業(yè)、大型國際貨代公司也開始爭搶純內(nèi)陸運(yùn)輸代理業(yè)務(wù)了。"一個蘿卜一個坑"？哪家大中直客沒有被團(tuán)花錦簇著？哪家小直客的物流采購人沒有被"物流公司的兄弟們惦記著"？微型直客及個人客戶，網(wǎng)絡(luò)型標(biāo)準(zhǔn)物流產(chǎn)品服務(wù)著。
如果說BAT是電商界的面向C端的廣闊平房區(qū)、做全產(chǎn)業(yè)鏈整合的是金茂大廈、某地理市場內(nèi)深耕的是黑洞（光子都逃不出去）的話，那大三方就是金茂大廈：要能頂天立地，方可刺破恢恢地網(wǎng)。將來，能與物流淘寶、某領(lǐng)域某地域的物流O2O模式競爭和抗衡的，應(yīng)該是"金茂大廈"模式和"黑洞"模式。（同理，其他行業(yè)亦然。）但，在貨主對物流規(guī)劃、布局及解決方案已了然于胸和能通過"維客"方式得到的條件下，"金茂大廈"會被空心化、其份量及由此帶來的穿刺力會下降。
做直客，要有門當(dāng)戶對的規(guī)模及資源基礎(chǔ)、要有貨主行業(yè)或地域市場專注；也不要一味地追求綜合，綜合也不一定能帶來增值。所謂增值服務(wù)，對外，客戶要認(rèn)可且愿意買單；對內(nèi)，要有利于橫向或縱向整合資源以提高效率、降低成本。
道路二：做貨運(yùn)代理。
這是物流行業(yè)中數(shù)量最為龐大的企業(yè)群體，大到近似于大三方物流、小到配貨站。它們有的貨運(yùn)全國，有的海陸空全代理甚至可以操作聯(lián)運(yùn)。貨運(yùn)代理的核心價值有兩個，一是運(yùn)輸服務(wù)采購，二是訂單處理與客戶服務(wù)。因此，貨運(yùn)代理要打造好三把刷子：一是銷售渠道，二是客服體系，三是資源渠道。
道路三：做車隊。
車隊是指至少能提供車輛和司機(jī)以滿足客戶固定的或隨機(jī)的需求的公司，有的還能提供項目配套式運(yùn)輸服務(wù)如汽車零部件入廠物流中的Milkrun等。做車隊，至少需要有如下三種能力之中的一種：一是融資及車隊技術(shù)/人員管理能力；二是配套項目不期而終的快速切換能力和對項目所在細(xì)分市場形勢的判斷力；三是社會車輛調(diào)配與保障能力。
道路四：起網(wǎng)絡(luò)。
無論定位于哪個貨物大小區(qū)間，從地理維度上看都是大而全，類似于電商行業(yè)里的做平房區(qū)。有兩個層面的問題需要考慮。第一，從實體物流服務(wù)模式層面看，業(yè)務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量控制、總部管理成本之間的匹配結(jié)果如何？即最終輸出的"價格與服務(wù)"是否優(yōu)于其他模式。第二，不管是定位于線上模式還是線下模式、線下部分不管是自營、加盟還是合伙人制連鎖，推廣與建設(shè)期怎么做需要作充分考慮；否則，目標(biāo)模式是極有前途的，即使方向甚至跑道是對的，卻輸在速度上：在大而全、地理上全覆蓋模式的市場競爭中，"華山論劍"后而"唯我獨(dú)尊"的情況是比較多見的。
道路五：做落地配。
落地配作為一個細(xì)分市場出現(xiàn)，是近期的事情。這一部分，只作實例比較，就不做專門歸納了。
老mi就此業(yè)務(wù)的一些問題多次分別請教了一個從專線公司轉(zhuǎn)向落地配和一個從航空件市內(nèi)配送轉(zhuǎn)向落地配的公司，還很湊巧：一個是自主經(jīng)營，另一個是加盟經(jīng)營。
他們都定位于：配備一座倉庫，接收外地過來的專線整車貨物，卸貨后配送給送貨方。比較下來，區(qū)別明顯：前者是野戰(zhàn)出身，深知盡早獲取業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)要求的重要性（以便和送貨員交待清楚）、哪些訂單必須嚴(yán)格按照訂單執(zhí)行而哪些可以與收貨人協(xié)商后執(zhí)行（以便調(diào)節(jié)配送任務(wù)）、大件貨物操作更有經(jīng)驗（特別是需要機(jī)械上樓和就位的）、貨損貨差及時間方面的異常處理更有經(jīng)驗、更善于與專線公司溝通。后者是航空件巷戰(zhàn)出身，市內(nèi)配送車輛資源更豐富、時效控制更精準(zhǔn)。前者在2個月內(nèi)將純落地配業(yè)務(wù)做到月均約50萬元營業(yè)收入，后者在4個月內(nèi)做到月均20萬元；由于城市不同，增長速度方面可能不具備可比性。
相同之處有：車輛使用上都選擇了擇機(jī)調(diào)度事先挑選好的車輛的"滴滴"模式、認(rèn)為服務(wù)中異常的處理比時效更重要、認(rèn)為一個城市里只有一個操作點不太合理、純提貨業(yè)務(wù)沒有市場也很難結(jié)合起來操作。
道路六：加盟、聯(lián)盟、合伙連鎖。
這是目前聲響弄得最大的道路。這條道路和互聯(lián)網(wǎng)+有多大關(guān)聯(lián)，無法量化；但可以肯定是它們不等于甚至不能代表互聯(lián)網(wǎng)+物流；當(dāng)然，現(xiàn)階段很難定論互聯(lián)網(wǎng)+物流該為何樣，但老mi堅信：很快就會成形、為物流業(yè)者和消費(fèi)方帶來利好。
"盟合"的動機(jī)，主動借力的有之，被形勢所迫而"傍"的也有。就每個個體而言，具體哪種成分多一些、哪種成分少一些，不得而知。"盟合"前，有四個層面的問題需要想清楚：一是盟主所倡導(dǎo)的對應(yīng)的實體物流服務(wù)模式是否有前景；二是模式不錯，盟主能勝出的概率；三是你"盟合"的目的和動機(jī)；四是與其他可選道路的比較。
道路七：離場。
這個話題，在此不贅述。
順便辨一辨：觸網(wǎng)，是一條路嗎？
如果不是起實體網(wǎng)絡(luò)，而是起另一種網(wǎng)絡(luò)即互聯(lián)網(wǎng)模式，那就是一條路；否則，不是。
老mi想和專線人分享的是：
一、基礎(chǔ)信息化補(bǔ)課（包括以軟件為載體和含有硬件載體的信息化）是技術(shù)應(yīng)用和升級，需要盡快采納、嘗試、找感覺；但要付出時間和精力去選擇和實施，不要幻想一蹴而就，特別是管理、業(yè)務(wù)信息化方面，業(yè)務(wù)操作流程梳理和技術(shù)升級只是冰山一角，還有大量工作需要做。
二、調(diào)車工具、同城配/順風(fēng)配工具要去試用，運(yùn)輸資源策略和運(yùn)輸作業(yè)調(diào)度運(yùn)作模式一定要向效率化方向靠、以降低成本，最好是實現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)模式，將效率化做到極致。
三、一定要觸網(wǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維，不是互聯(lián)網(wǎng)+物流公司的專利，實體貨運(yùn)公司一定能使用：不能普惠，何談互聯(lián)網(wǎng)+？有一種簡單的應(yīng)用思維：看看你公司里的各項職能運(yùn)行機(jī)制有沒有向建立在"人、車、設(shè)備都已經(jīng)通過電腦和手機(jī)里的信息系統(tǒng)連接起來"后的方向上發(fā)展、或在努力應(yīng)用必要的基礎(chǔ)技術(shù)？請相信"人人、物物、人物互聯(lián)"會實現(xiàn)、也會破解以人際關(guān)系、專屬關(guān)系維系的既有信任關(guān)系的。熱兵器出現(xiàn)后的軍事應(yīng)該是熱兵器+軍事，不要還站在冷兵器時代背景下思考、操辦軍事。
實體物流操盤手大可不必在此問題上糾結(jié)，更不必因此感到失落和彷徨：阿Q是"革命啦"的口號也喊了、"于是一同去"的行動也做了，但最終下場又如何呢？下文會有更充足的理由讓實體物流操盤手們不必對當(dāng)前行業(yè)格局感到失落和彷徨。
第八條路：做粗做細(xì)、自主發(fā)展
最終消費(fèi)方對實體物流服務(wù)的消費(fèi)需求與采買要求，從根本上裁判著某種實體物流服務(wù)模式（包括產(chǎn)品內(nèi)涵和交易方式）的優(yōu)劣及生死存亡。
這些需求與要求屬性主要包括：服務(wù)、價格；交易風(fēng)險、關(guān)系（資本的、人情的）、可得性。其中，服務(wù)與價格是產(chǎn)品的內(nèi)涵，權(quán)重不低于八成。服務(wù)，包括了服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)水平、質(zhì)量與客服。服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)水平、價格，相當(dāng)于有形產(chǎn)品的功能、性能/質(zhì)量、價格，它們是產(chǎn)品內(nèi)涵的基礎(chǔ)；在物流服務(wù)的工業(yè)消費(fèi)品屬性強(qiáng)于個人消費(fèi)品的情況下，物流服務(wù)內(nèi)容、水平與價格的內(nèi)涵基礎(chǔ)性尤為重要。
另外，在分析實體物流服務(wù)需求屬性時，我們要充分分解，分解到每一天、每一票業(yè)務(wù)的程度，而不只是站在年度打包的程度，因為，撇開采買和訂單處理等外延動作，實體物流服務(wù)是一票一票地被消費(fèi)的，雖然交易可以打包。

2、那么，專線公司的第八條路即"做粗做細(xì)、自主發(fā)展"之路是什么呢？
做粗做細(xì)的前提是專，專注于一條或少數(shù)幾條線路。
2.1做粗。
做粗是指在某兩座城市間的往返線路上、承運(yùn)的貨量規(guī)模要超過同線同行的平均水平，即要進(jìn)入TOP40%行列。干線有了量，會帶來哪些優(yōu)勢、優(yōu)勢大小如何，毋庸多講。沒有貨量，社會車輛資源憑什么接受你的整合？沒有貨量，何來輕重搭配等優(yōu)化空間？"巧婦難為無米之炊"，不僅適用于干線，也適用于提送貨及其他領(lǐng)域和環(huán)節(jié)。做粗，核心是抓量。
2.2做細(xì)。
做細(xì)不是指將兩端提送服務(wù)做好的概念，主要是指如何按照"就近原則"充分發(fā)揮集散點的優(yōu)勢的概念。
對于貨運(yùn)節(jié)點城市（全國有近40座）間的骨干線路而言，A城市東城區(qū)直達(dá)B城市西城區(qū)的門到門專線運(yùn)輸，由于擁有實物動線優(yōu)勢，無論從成本還是從服務(wù)上，比同線路上93.75%的專線擁有了"先天的、基因優(yōu)勢"（一票貨從A城市的東城區(qū)到B城市西城區(qū)，由集散點不同的專線公司承運(yùn)，會有16種路由。1/16即為6.25%），經(jīng)營管理是后天的努力。
這種基因優(yōu)勢到底有多大呢？假設(shè)兩座貨運(yùn)節(jié)點城市半徑都是60KM，兩座城市距離1,000KM及以上。
集散點所處的城區(qū)不同，干線車運(yùn)輸里程也會不同，比如相差100KM。100KM的差異對1,000KM干線的總運(yùn)距、在途時間、成本而言，影響很小，僅運(yùn)距的影響也不過10%，在途時間、成本等的影響可忽略不計。
但是，同城區(qū)提貨/送貨相比于跨城區(qū)提貨/送貨，在運(yùn)距、時間、成本、服務(wù)（主要是響應(yīng)與異常處理）方面獲得的優(yōu)勢就要這樣計算了：提送、送貨單程都平均節(jié)省30KM，往返計算則節(jié)省兩個60KM；節(jié)省的兩個60KM放到半徑60KM的同城配送作業(yè)中看，節(jié)省的不只是120KM的油耗，可能是兩個車班，平均下來即可節(jié)省50%的提貨/送貨成本；放到門到門全程成本中，平均占比不低于10%；節(jié)省的也不只是兩個1個多小時，也許是兩次客服糾錯機(jī)會。"慢工出細(xì)活"，贏得了充分的提前時間，就贏得了優(yōu)化計劃與調(diào)度、質(zhì)量保障。
做細(xì)，不只適用于節(jié)點貨運(yùn)城市。如果日將某些跨省的非省會城市間的線路做成直達(dá)，免中轉(zhuǎn)的優(yōu)勢是很明顯的、也是先天性的。值得指出的是，如此考慮，不是為了做細(xì)再去做規(guī)劃性布局，主要是基于現(xiàn)有集散點去挖掘先天基因優(yōu)勢，除非合理半徑內(nèi)的市場容量確實不夠。這個先天基因優(yōu)勢，不僅會優(yōu)于絕大多數(shù)的沒做細(xì)的專線同行，在某些"外線戰(zhàn)場"和"內(nèi)線戰(zhàn)場"還會優(yōu)于網(wǎng)絡(luò)型貨運(yùn)公司：研究一下它們貨物的具體路由和網(wǎng)點規(guī)劃布局吧。做細(xì)，核心是聚點。
對此作些補(bǔ)充是必要的。心存疑問的并實操專線業(yè)務(wù)的讀者，可以按順序思考如下幾個問題：
你的集散點扎堆于所在城市的物流園、停車場等貨運(yùn)集聚地嗎？
這些貨運(yùn)集聚地形成的歷史原因是什么？由于"靠近大交通線，方便進(jìn)出本城市"而自然而然或規(guī)劃形成的有多少？請注意，方便的是干線長途車的進(jìn)出，而非"就近"于"門到門"中的"門"！還有哪些原因是反"門到門貨運(yùn)規(guī)律的"？
你的業(yè)務(wù)中，最初的提貨地址和最終的送貨地址的涉貨量分布如何？與你的集散點吻合程度如何？換個角度來說，假如你的集散點有重新選址的機(jī)會，為了方便提貨和送貨，你還會將兩座城市的集散點放在現(xiàn)在的位置上嗎？
你有幾個選擇：第一，集散點不調(diào)整，業(yè)務(wù)開發(fā)原則保持不變。第二，業(yè)務(wù)不變，集散點優(yōu)化調(diào)整。第三，集散點不變，重點、優(yōu)先開發(fā)"就近"的客戶。第四，集散點不變，"就近"重點開發(fā)某貨主行業(yè)的業(yè)務(wù)。亦即，你是有機(jī)會實現(xiàn)錯位的。
你若選擇第一項，你認(rèn)為你不會隨大流而有競爭優(yōu)勢？憑的是什么？你同手上已有的長期的、固定的直客和同行代理貨源的專屬關(guān)系在"價格有優(yōu)勢、服務(wù)不賴；貨運(yùn)市場信息透明"面前有多重的份量？
2.3自主發(fā)展。
自主發(fā)展是為了滿足最終消費(fèi)方的采買要求而對專線貨運(yùn)服務(wù)供方提出的需求。需求市場需要"百花齊放"的供應(yīng)市場與之匹配，供應(yīng)市場上就應(yīng)該有一定數(shù)量的供方。無論是年度打包級采買還是切割到每天每票的訂單級采買，消費(fèi)方都希望有比選的機(jī)會，不是海選是精選。要比選，那就得有一定數(shù)量的精選對象，比如，一票門到門貨運(yùn)服務(wù)理想中有三家以上的粗細(xì)有度的專線公司可供精選、有的消費(fèi)方甚至?xí)�嘗試分成提貨、干線、送貨三個環(huán)節(jié)去采買。另外，訂單級采買是極致的深度采購，是符合行業(yè)發(fā)展趨勢且具備優(yōu)勢的交易方式，供應(yīng)市場要提供與之匹配的售賣渠道及方式是必要的（不只是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/服務(wù)才可以實現(xiàn)訂單級交易）。
實際上，貨物自身的屬性如貨主行業(yè)特點、服務(wù)內(nèi)容的多寡、集散點精益層面的區(qū)別、服務(wù)水平的分級等特點決定了貨運(yùn)服務(wù)供應(yīng)市場是適用產(chǎn)品/服務(wù)差異化競爭原理、單憑經(jīng)營管理是不可能出現(xiàn)"贏家通吃"的市場。
理想中的專線貨運(yùn)服務(wù)供應(yīng)市場應(yīng)該是什么樣的呢？全國近40座貨運(yùn)節(jié)點城市及省均3座非省會貨運(yùn)城市（26省自治區(qū)）間的線路（上文提到的做細(xì)概念上的）約有18,000條，若每條線路上至少有3家粗細(xì)有度的專線公司，全國就有54,000家可供消費(fèi)方精選的專線公司（這個數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于現(xiàn)存貨運(yùn)公司數(shù)，大約是1：10）、108,000個同級集散點（具備長途卡車裝運(yùn)與到卸、提送功能，不同于同屬一家網(wǎng)絡(luò)型公司的同一城市中的一級、二級網(wǎng)點）。
3、再回到貨運(yùn)服務(wù)的基本面分析。
先說服務(wù)內(nèi)容，貨物的行業(yè)屬性與大�。ㄈ鐚Π�裝防護(hù)及車輛的要求等）、服務(wù)內(nèi)容多寡（如大件加固包裝、上樓就位、周轉(zhuǎn)容器循環(huán)等）、服務(wù)水平調(diào)整（如在途加急或延遲送貨等），這些都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)難以滿足的，但專線貨運(yùn)服務(wù)包容了這些個性化要求。再說質(zhì)量與客服水平，正常流程是按照SOP執(zhí)行的，難以體現(xiàn)出明顯的差異化；差異化更多地體現(xiàn)在個性化服務(wù)指令與要求的傳遞與執(zhí)行、異常處理的快速與靈活上。專線公司組織架構(gòu)扁平，決策高度集中、獨(dú)立，恰恰滿足了這些要求。
服務(wù)內(nèi)容與水平的包容性/運(yùn)輸作業(yè)成本低等內(nèi)涵、可供精選等外延，讓"做粗做細(xì)、自主發(fā)展"的專線貨運(yùn)服務(wù)模式具備了基因方面的先天優(yōu)勢；"做粗做細(xì)、自主發(fā)展"，是專線公司可走的第八條路，而且是一條前景光明的路：專線公司不僅是實體物流的操盤手，走第八條路的專線公司更是落實互聯(lián)網(wǎng)+物流模式的踐行者！為什么這么講呢？最終消費(fèi)方的需求，是源生的、本質(zhì)的、早就存在的，只是它們的表象會因為供應(yīng)市場和銷售渠道及方式方法的不同而不同，主要表象就是采買形式。要改變消費(fèi)方的采買形式，需要具備兩個要素：百花齊放的供應(yīng)市場是根本，可靠便利的售賣形式是不可或缺的紐帶。這兩個要素分別對應(yīng)著物流O2O中的Offline和Online。若有專線人對當(dāng)前行業(yè)格局特別是互聯(lián)網(wǎng)+的概念感到失落和彷徨，應(yīng)是"只緣身在此山中"了。
我們有理由相信未來的貨運(yùn)市場應(yīng)該是這樣的：
貨運(yùn)公司數(shù)量沒有現(xiàn)在這么多，只有現(xiàn)在的1/10�？ㄜ囈矝]有現(xiàn)在這么多，只有現(xiàn)在的2/3。貨運(yùn)市場中兩個層面的供求關(guān)系基本平衡。
除了專線公司，還有"貨運(yùn)全國"的零擔(dān)操盤手和提送貨/長途整車操盤手；這些操盤手，或是個人、或是企業(yè)，零擔(dān)操盤手或在貨主公司里、或在貨運(yùn)公司里、或是維客，提送貨/長途整車操盤手，或在貨運(yùn)公司里、或是維客。
專線公司有自己獨(dú)立的場站、還有像飛機(jī)航班一樣實時公開的卡車時刻表和價格表。他們的場站不扎堆，合理地分布在城市里。他們還有自己的代理。
卡車司機(jī)有眾多的操盤手在為他們受理業(yè)務(wù)、安排班次；其中，長途卡車司機(jī)甚至可以"重車狀態(tài)下全國巡航"而不必固定在一條或少數(shù)幾條"兩點一線"上，"回程車"的概念不復(fù)存在。
有了專線公司和操盤手，發(fā)貨人改變了采買習(xí)慣、將深度采購做到了極致：甚至可以每天、一單一單地?fù)駲C(jī)擇優(yōu)發(fā)貨。